在轉型背后，埋藏著創(chuàng)新工場對當下處境的不滿足，以及對捕捉機會的渴望。
曾經有非常小的時間窗口擺在創(chuàng)新工場面前。
2010年4月，清華大學的麥當勞內，王興坐在創(chuàng)新工場一位投資人對面，說了一句話：“200萬美元總應該有人投了吧？”在這位投資人記憶里，這是創(chuàng)新工場有可能抓住美團這個日后巨擘的一個非常小的時間窗口，很快，紅杉中國出手，投資額躍升，窗口關閉了。
問到成立十年的成績單，李開復對此的反應是兩手一擺，先把成績結算的時間線拉長——如果從更早期來看，是因為時間不夠，如果從現在來看，“已經有很多很厲害的公司”。他舉出例子——如今比特大陸估值超過150億美元，曠視科技估值超113億美元，VIPKID估值超過45億美元，知乎估值近35億美元。況且，他強調，并非投中獨角獸就萬事大吉，捕獲的時間點也很重要，如果趕在獨角獸出頭之日的末尾一輪硬擠進去，意義不大。
創(chuàng)新工場投中的17家獨角獸，“幾乎每一家都是從第一輪投入”，等了五年七年甚至十年，才等到它們成為獨角獸，曠視科技為創(chuàng)新工場帶來400倍的回報，VIPKID帶來1100倍，“真的算基金的回報，肯定不會不好”。
綜合錯過與回報，李開復給創(chuàng)新工場的過去十年打了90分，至于未來，創(chuàng)新工場將投資階段延展至全周期投資，但“肯定不只是一個投資機構”，做實業(yè)也在考慮中。不過要將實業(yè)做多“重”還未確定。
這會是屬于創(chuàng)新工場的新的康莊大道嗎？有機構也在走相似的路徑，規(guī)模越做越大；也有機構對此持保守態(tài)度，認為每個機構都有自己的能力邊界，在能力范圍內深耕才可能持久。
不過在李開復看來，方向是篤定的。他注意到美國有四家VC在過去十年崛起特別快，比如Benchmark?！八麄?yōu)槭裁茨芷饋?？因為這些人有技術產品、創(chuàng)業(yè)經驗，相對年輕，相對比較接地氣?！彼J為，這也是成立十年的創(chuàng)新工場的寫照。
復盤
總體來看，創(chuàng)新工場對軟件更為熟悉，他們投資的400多家企業(yè)里面，硬件項目不到10%，the one鋼琴、美圖手機、小牛電動、摩拜單車……創(chuàng)新工場的謹慎可見一斑。
李開復說，他們會特別在乎每一個創(chuàng)始人和團隊，是不是很透徹地了解用戶、競爭對手與行業(yè)，是不是對每一個開發(fā)步驟了如指掌……如果創(chuàng)業(yè)者沒有被他們的問題所考倒，反而講出很多他們沒有料到的事，“這是我們最開心的，表示這個人真的是很有料很有真才實學”。
他自己也說，盡管有很多創(chuàng)業(yè)者靠其他理由成功了，譬如膽子夠大，口才夠好，或者本身某些方面欠缺，但是后來找到其他人加入彌補團隊，但在創(chuàng)新工場“嚴謹”的考量中，這些基本被pass掉了，“這就是我們的style，是我們的基因”。
如果從基因來看這家機構，創(chuàng)新工場的核心團隊本身擅長技術趨勢預測，高管當中有15位為理工博士，團隊80%以上有技術背景或者理工學位，在投資時也偏愛技術背景創(chuàng)業(yè)者——技術講究嚴絲合縫的嚴謹，技術人才構建的團隊也自然嚴謹。
通常情況下，謹慎是件好事，但在機會稍縱即逝的投資圈，謹慎也意味著戰(zhàn)線被拉得更長，機會可能因此錯失。
“如果縱觀十年，最大的一個遺憾就是學習不夠快?！彼俣炔粔蚩斓暮蠊窃谧鞒瞿承┡袛鄷r會糾結，因糾結而產生錯過，錯過獨角獸或者錯過未來。
對大部分投資機構來說，錯過不是一個陌生的語境。比如創(chuàng)新工場在游戲領域做了布局但不夠大膽，即便當時已經認識到移動互聯網新平臺應該會有各式各樣的應用出現，游戲也應在此列，但認識不夠深刻，沒能認識到游戲會在移動互聯網上大有作為。當他們意識到這一點，時間已經到了2013年年底，屬于游戲的機會臨近尾聲，“那時候再去投的時候，方法已經不對了，結果一定不是很好了”。
再比如電商，尤其是美團。2011年，眼看著千團大戰(zhàn)如火如荼，創(chuàng)新工場內部的判斷是——門檻低，燒錢烈，用戶與商家并不存在真正的內生性的需求，市場只是被創(chuàng)業(yè)者所牽扯，剛需不夠，所以，不能投。
沒能投到美團，創(chuàng)新工場總裁陶寧并不覺得遺憾，美團從百團里脫穎而出并且笑到最后，當時誰又能看得出呢？況且，當時創(chuàng)新工場的基金還沒到位，他們也沒有經驗能夠立刻決定投資這樣級別的案例。
至于今日頭條，這是一家做引擎的技術型公司，應該在創(chuàng)新工場的獵場內，但是因為它當時在做新聞，商業(yè)模式也未走通，所以創(chuàng)新工場沒投A輪。等到B輪，創(chuàng)新工場得拿出3000萬美元，而創(chuàng)新工場當時的基金規(guī)模無法支持出手。
是的，看著今時今日的某些超級獨角獸背后的投資機構名錄里沒有創(chuàng)新工場，李開復也承認，基于創(chuàng)新工場當時的基金體量與投資風格，他們是不可能投得到的。他們復盤過，有些原因在于學習速度不夠快，理解深度不夠，但最大的一點在于，當時彈藥不足，無法參與需要投入巨量資金的公司“燒錢成長”模式。而資本市場如火如荼，他們不進，有的是別的實力雄厚的機構出手，競爭抬價，等到回過神來，更難以到達了。作為相對早期的投資機構，在2015年啟動人民幣二期基金募集之前，面對叢生的項目，創(chuàng)新工場基本只有一次扣動扳機的機會。
陶寧眼中最大的遺憾，或者創(chuàng)新工場最大的障礙就在于，明明知道自己不夠接地氣，但并未快速地克服這一點，這大概也是管理團隊出身大公司，尤其可能是技術主導信仰者的“通病”。
一方面，VC就是投新技術、新工具、新領域、新商業(yè)模式，但另一方面，需要正視的一點是，光有技術是不夠的，技術要與商業(yè)邏輯并駕齊驅方能驅動變革落地，兩者缺一不可。技術最終服務于產業(yè)，如果對產業(yè)的內生邏輯與規(guī)律認識不夠深刻，可能就會導致錯失、看不懂、投錯。
看不懂的是什么？比如當年的滴滴。不光滴滴，快的創(chuàng)新工場當年也談過，還不止一兩輪，但結論仍然落在了“這個商業(yè)模式不成立”上。是的，它們會是很好的工具，會把空駛車與打車人之間的Gap縮小，會讓打車這件事更有效率，但他們當時沒能明白的是，既然打不到車，不就因為那個地方車輛難打嗎？如果是早高峰，車輛就是無法到達，打車人就是打不到車——他們認為這是一個死結，所以即便覺得這么個工具是有用的，但對應的需求可能并沒有很強烈，何況推廣不光很難還很費錢。
用李開復的話來說，沒投滴滴的理由是，他們當時沒有看到未來滴滴會有那么多大腿可以抱，移動支付大戰(zhàn)即將開始，他們判斷那會是一場無底洞的燒錢之戰(zhàn)……
至于投錯的項目，也與技術偏好有點關聯。簡單來說，這里是一個大數據項目創(chuàng)始人忽視商業(yè)化，與銷售合伙人不和遂將銷售外包，半年即陷入難以為繼境地的故事。對技術的偏好使得創(chuàng)新工場在選擇創(chuàng)業(yè)者時，更傾向于技術團隊，這本來也沒什么問題，問題出在對商業(yè)化重要程度的低估。所以，盡管產品對，方向也對，但銷售沒對，也算投錯了，“選錯了創(chuàng)業(yè)者，如果連團隊都組合不好，不應該選擇”。
創(chuàng)業(yè)
時間回到2009年9月的清華創(chuàng)業(yè)園，李開復在這里宣布成立創(chuàng)新工場，主打天使投資+孵化模式。
