企業效率不再來源于分工，而是來源于協同。協同管理，可以讓系統整體效率最大化。
有生命力的企業，會不斷地進行著迭代。而在這一輪企業迭代里，最根本的一個改變是組織變革。
幾乎每隔7年，騰訊就要進行一次組織架構的大手術。2005年，采取了橫向的事業部制；2012年走向移動化。2018年9月騰訊開啟了第三次基于戰略升級的組織變革，把七大事業群整合為新的六大事業群，尤其云與智慧產業事業群試圖增強騰訊to B的能力。騰訊認為這次整合是“邁向下一個20年的主動革新和升級迭代”。
本就組織變革頻繁的阿里巴巴在近4年里更為頻密。張勇（花名逍遙子）接任阿里集團CEO的2015年，就宣布成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制；2017年，張勇又實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整；2018年11月底，阿里又完成把阿里云事業群升級為阿里云智能事業群，成立新零售技術事業群等等一系列組織架構調整。張勇在阿里內部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”
曾被視為互聯網時代“大象”的微軟，自新CEO納德拉上任后，重新定位微軟的使命、愿景、價值觀，把“賦能他人”作為微軟的戰略，從而打破了企業的外部邊界，讓微軟獲得了突破性成長，超越蘋果重回“全球最有價值的公司”的王位，讓“大象重新起舞”。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、教授陳春花試圖從“協同”這一角度來解讀這一輪企業的組織變革。諸多互聯網公司的變革似乎也在印證“生命力有多強，取決于協同的范圍有多大”。
可以看到，在這一輪企業組織變革中，企業的邊界、行業的邊界以及組織的邊界，在互聯網和數字化背景下，正在被打破。
陳春花認為，“組織管理的實踐活動中，如何提升組織效率是最為核心的命題。管理從根本意義上是解決效率的問題。”
而處于互聯網和數字背景下的企業面臨的棘手問題是：效率從何而來？如何應對全新的挑戰？當原有的組織模式失效，如何轉向新的組織模式？組織變革如何落地？
這些問題日日夜夜拷問著企業家。在陳春花的新書《協同：數字化時代組織效率的本質》里，陳春花提出，“企業效率不再來源于分工，而是來源于協同。協同管理，可以讓系統整體效率最大化。”
她也給處在轉型焦慮中的企業家們提供了可實現的路徑。近日，就“協同組織管理”話題，《中國企業家》專訪了陳春花教授。
以下是專訪實錄：
新無邊界組織
《中國企業家》：從去年開始，阿里、騰訊、京東等大公司都在調整自己的組織架構，海爾甚至做得更早。是哪些變化讓這種去中心化、去權威化的無邊界組織形態成為大勢所趨？
陳春花：數字化帶來的一個比較大的變化是顧客端的變化，今天的顧客有能力去運用數字化帶來的所有便利。數字化帶來了所有的消費方式、行為方式的調整，這個變化就驅使服務于顧客的企業，怎么能夠更快地響應顧客的需求和回應顧客的這種變化，這就要求整個公司往前端靠，同時要求整個結構的后端也要被調整，企業中間層要被拿掉，然后才可以讓整個組織更快速、快捷地響應顧客的變化和要求。
這也是為什么阿里、騰訊，包括傳統企業海爾等，要把整個結構中間這一層弱化，代以數據中臺、賦能中臺或者是組織中臺，其實就是要快速響應前端，要把組織內部的邊界拿掉。所有部門之間和相應功能的集合效率就非常高。這也就是為什么企業要把內部的邊界打掉，讓協同的效率更高。
《中國企業家》：新的組織架構與過去傳統的組織架構相比，根本性的不同是什么？
陳春花：最根本的一個區別在于傳統的組織是以職能和功能來劃分的，但新的組織形態是以怎么能夠響應顧客的價值、怎么能為顧客創造價值來劃分的。
所以就要求不僅僅是把邊界要拿掉，還要求內部外部的協同速度都要夠快。
一般來說，組織架構基本上要回答三個問題：一個是效率問題，公司的效率從哪來？二是組織怎么能夠支撐公司的業務和戰略；第三個問題就是組織的可持續和對績效目標的支撐能力。
現在組織效率和目標的實現是由顧客決定的，是由外部決定的。整個組織的效率也來自于共生伙伴或者價值鏈價值網，而不完全由自己來貢獻。這些改變其實就導致了在組織的設計當中，不能用原來的組織結構，因為原來的組織架構的效率由內部決定，整個產品的研發或者生產、供應，也由內部來決定。也就是，產品生產出來后，盡可能賣給顧客。現在則是顧客需求什么，企業快速響應顧客的需求。
組織的底層邏輯改變了，整個組織形態就變了。
《中國企業家》：未來這種無邊界組織會以什么形式存在？
陳春花：德魯克有一句話我還是挺喜歡的，他說未來應該叫“有組織無結構”。
也就是說最主要的一個特征就是你能不能夠更具柔性，所以組織會長成各種各樣，不像以前的組織結構形式蠻固定的。
我們曾經用了一個詞說“像水一樣的組織形式”，它可以應顧客的需求，快速調整和快速組合，這樣才可以適應各種變化，更加柔性更靈活。
騰訊與微軟如何成功轉型？
《中國企業家》：如果效率不再來源于分工，而是來源于協同。協同需要打破組織內部的壁壘和外部的邊界。能否就你了解的騰訊案例談談企業內部壁壘的打破？騰訊的組織內部變革自去年以來非常受關注，長期實行的“賽馬機制”等也終結了。
陳春花：騰訊這一次的組織變革是因為騰訊自己的戰略發展需求，騰訊現在有一個非常重要的戰略方向，就是要做“連接器”，也很明確的提出來要做產業互聯網。那么當騰訊要做這件事情的時候，核心就是要讓整個企業朝著這個戰略方向去轉，把“連接器”戰略選擇以及產業互聯網釋放產業價值的選擇表現出來。
當戰略確定了，等于確定了要創造的顧客價值，那就需要整個組織能夠與之相對應。這也就是騰訊這一輪組織調整的最重要因素。
那么轉型當中，騰訊自己要有能力從to B和to C轉向to B，也就是說它要同時駕馭兩個力量，一個力量是to C，這也是它特別強的部分。另外一個產業互聯網的能力就是要對產業的客戶了，要去駕馭to B。這就需要騰訊組織內部的協同，底層技術的協同、技術平臺的協同、技術賦能的協同等等，部門之間的阻隔要拿掉。
它的技術平臺其實就要打破邊界，融合在一起，使得它的組織結構從原來的針對產品方向，開始轉向針對產業服務方向。內部整合好后，騰訊要做外部生態系統，做連接器，其實就是賦能非常多的生態伙伴，騰訊要有能力打開邊界去對接生態伙伴。
這種協同可以幫助騰訊系既具有to C的能力，也具有to B的能力，既能夠使組織更具有柔性，也能讓它的價值賦能給生態伙伴，這樣它的整體效率就提升了起來。這個組織形式改變能支撐它的戰略。
騰訊作為一家要提供產業價值的互聯網公司，要做連接器的面向未來的數字公司，它的戰略通過組織轉型表現了出來。
《中國企業家》：您提到企業需要構建一個共生系統，即合作主體的共生系統。（難度在于所有成員彼此之間互為主體）我觀察微軟在這方面是做的非常好的一個案例。在比爾·蓋茨時代，微軟的戰略是“讓每個消費者的桌子上有一臺電腦”，新CEO納德拉提出“為他人賦能”的戰略定位后，其實改變的正是打破企業外部的邊界，建立與合作主體的共生系統，你對微軟的系統觀察是怎么樣的？
陳春花：微軟還是蠻值得研究的一家公司。比爾·蓋茨時代，是滿足顧客需求的時代。納德拉時代，不再是一個滿足需求的時代，是創造需求的時代。當你創造需求時，你的同行就不是你的競爭對手，而是可能要一起跨界合作，產生新的東西。
在外部，如果能夠更大范圍的協同，創造需求的想象空間就越大。所以納德拉擔任微軟CEO時，微軟要用數字技術賦能合作伙伴，有了這樣的認知之后，就把一些以前的競爭對手都變成了合作伙伴。微軟進入新時代以后，讓更多的人共同來協同創建一個新的云生態，可以通過它看到世界更多的變化，可以借助它跟更多的人連接，那這個時候微軟就進入了一個全新時代，超越蘋果重新成為世界上市值最高的公司。
華為為什么能走到今天？
《中國企業家》：目前看來，進行組織架構變革的企業似乎更集中在新興互聯網公司身上，如阿里、騰訊、京東等。當然，如何重構企業邊界，如何讓組織更有柔性，是所有企業需要面對的課題。你覺得傳統企業進行這種組織變革的難點在哪里？目前他們遇到的最大問題是什么？
陳春花：傳統企業組織變革確實還比較慢。走得慢有兩個原因，一個是互聯網技術首先影響的是終端消費者，距終端最近的企業受影響最大，所以它必須走得快；其次才推進到制造企業，制造企業又推進到供應企業。一般說傳統企業距終端還有一點點距離，會讓它變革稍微慢一點，這是最主要的原因。
其實一個企業轉型或者是變化取決于什么？還是取決于市場變化和顧客的變化，如果這兩個離它相對遠一點，企業就變得慢一點。
最早受影響的企業，無論是阿里、騰訊、微軟還是亞馬遜，這些企業都有共同的方向，都在討論怎么賦能給制造業，所有的制造業企業現在也都在討論如何做數字化轉型，我想這些企業接下來都要開始行動了。
《中國企業家》：對企業家來說，在數字化變革時代，他們作為公司的領導者，需要做哪些角色轉變、思維方式的轉變，才能帶領公司在不確定的環境中找到方向？
陳春花：對許多企業家來說，如果他之前都被證明是成功的，現在讓他去轉變確實有點難，因為這個轉變就等于不再沿用原來的經驗，也不再沿用原來成功的模式，這的確很難。
我之前跟許多企業家交流的時候提了幾個建議，第一個難點就是你愿不愿意有目的地放棄過去成功所依賴的東西。
第二個難點是你能不能打開邊界，開放自己。你得打開邊界跟別人合作，因為新的能力、核心的東西很難在內部生長出來，要不斷通過打破邊界合作得來。
第三個難點是難度比較大的地方。就是你愿不愿意讓自己的企業快速地學習新知識，或是接受新觀點。而且接受新東西相對容易，難的是能否放棄舊有的東西。對企業、對企業家個人來說都是這樣。
重點不是技能，重點還是企業家心性的改變，只有樂于改變，才能有機會。
《中國企業家》：許多公司的管理者已經習慣了有部門邊界的傳統組織架構，如果要促進企業內部的協同，從文化層面如何推進呢？
陳春花：文化有三個層面的東西一起在發揮作用：第一個層面稱之為價值觀，所以首先需要在整個公司的文化當中放進協同或者開放的價值觀，不放進去是推不動的；第二個層面，文化是通過制度和約定來推進的，文化其實就是一套規則，只不過有時候它是顯性的，有時候它是隱性的，也就是常說的潛規則，所以當公司要用文化去推動開放和協同的時候，就必須有一套制度。
比如華為，為什么18萬人有這么強的協同性，華為的人都是可以隨時調動的，前臺后臺可以輪換，董事長可以輪值，CEO也可以輪值，為什么？因為在華為早期的文化當中，有一句很重要的話——“決不讓雷鋒吃虧”。但是華為還有另一句話——“用制度培育雷鋒，而不是用道德培養雷鋒”。實際上華為在它最早的文化構建中，就已經把協作、奉獻定在制度里邊了，所以華為能走到今天。
文化的第三個層面是要有載體。文化并不是摸不到的，它必須被摸到。載體是那些故事、標桿人物。好的產品也是文化的載體，所有的文化其實都是可以被觸摸到的。所以，如果要通過文化來推動開放和協同，就應該樹立開放協同的標桿，然后獎勵優秀員工，也讓大家見識到因為協同所產生出來的里程碑式的新產品。
做到這些，文化對開放和協同的推動也就起作用了。
